Банк Интеза: разумный консерватизм

Дочерний банк итальянской группы Intesa Sanpaolo умело балансирует между оптимизацией и инновациями, консервативностью и прогрессивностью, Россией и Италией. Доказательством тому служит работа департамента информационных технологий финансовой организации, который возглавляет Борис ГОЛОВАТСКИХ. В беседе с NBJ топ-менеджер рассказал об особенностях работы ДИТа на две страны в эпоху санкций.

NBJ: Борис Владимирович, первое, о чем хочется спросить сведущего в ИТ человека, – каковы последние веяния рынка? Какие прорывные технологии в области ИТ за последний год Вы могли бы выделить?

Б. ГОЛОВАТСКИХ: На самом деле, о каких-то особенно прорывных технологиях за последнее время я не узнал, но меня очень порадовало, что в настоящее время появляются интересные сервисы на базе уже известных в ИТ продуктов. Они компонуются из нескольких элементов – айтишных и организационных, и получаются очень красивые решения.

Приведу в пример одну из служб заказа такси онлайн. Она предоставляет решение, на мой взгляд, идеальное со всех точек зрения. Пользователь получает быструю доставку, заранее установленные доступные цены, достаточно высокое качество. Поставщик сервиса имеет гарантированный объем работы, предсказуемость, возможность выбрать тот или иной заказ. То есть получается интересная ситуация win-win – и за всем этим стоят серьезные ИТ-технологии.

Каковы составляющие подобных сервисов? Во-первых, мобильное решение, то есть доставка контента пользователю, во-вторых, технологии Big Data – специальные алгоритмы и технологии работы с данными, которые обрабатывают и оптимизируют большие объемы информации. На стыке нескольких известных технологий рождается новый сервис. Именно такие интегрированные решения – самые интересные и красивые, за ними будущее.

Также существуют подобные сервисы, с помощью которых можно осуществить, например, ремонтные работы, – это возможно благодаря базе данных мастеров. С одной стороны, есть пользователи, которые нуждаются в данных услугах, с другой – есть организация, предоставляющая сервис и сводящая вместе клиентов и мастеров, причем опять же за четко обозначенную сумму с гарантированным качеством выполнения работ.

Если раньше подобные сервисы были сфокусированы на клиентах – физлицах, то сейчас я наблюдаю предложения на уровне корпоративных заказчиков. Небольшие компании серьезно задумываются над выбором: запустить свои ИТ или быстро вызвать человека на час, который сможет что-то настроить, сделать, обеспечив при этом должное качество. Эти тенденции, на мой взгляд, очень интересны, но банки последуют им нескоро.

NBJ: То есть Банк Интеза пока подобными синтезированными решениями не пользуется?

Б. ГОЛОВАТСКИХ: Первые попытки есть. Например, мы активно используем мобильный банк. За минувший год мы значительно его модернизировали и сейчас используем новое и очень удобное решение. Оно мотивирует наших клиентов как можно чаще обращаться к мобильным технологиям.

Один из интереснейших проектов банка – оплата консульского сбора за шенгенские визы через интернет. Он очень непрост со всех точек зрения: организационной, экономической, логистической, юридической. Проект был реализован на базе имеющихся банковских технологий и позволил достаточно быстро предложить новый уровень комфорта людям, готовящимся к путешествию в Италию.

Изначально мы ожидали около десяти транзакций в день, сейчас максимальное число платежей доходит до 150. На базе готовых решений мы создали особый интернет-магазин, который сделал обращение путешественников за визой еще удобнее.

NBJ: Не знаю, как сейчас, но еще в начале года эксперты говорили NBJ о том, что основными трендами 2015 года будут облака и Big Data. Вы готовы разделить их мнение?

Б. ГОЛОВАТСКИХ: В целом я согласен c ними, но с некоторыми оговорками. Прежде всего, по Big Data. Это не панацея. Big Data – важное решение, но его эффективность зависит от объема компании, количества данных, которыми она владеет. Big Data – это возможность оперативно работать с большими массивами информации и получать аналитику, которая позволяет создавать дополнительную ценность для организации. Да, на уровне кредитных организаций ТОП-10 работа с большими данными начинает переходить из исследовательской стадии в стадию промышленного решения. Мы знаем, что Big Data активно используется в телекоммуникациях, решение позволяет анализировать тарифы, клиентскую базу и так далее.

Большие данные очень интересно развиваются на уровне государственных учреждений, когда на основе аналитики больших объемов статистической информации выбираются какие-либо оценочные критерии. Например, налоговым органам они позволяют быстро и точно определить налогооблагаемую базу предприятия на основе аналитики больших данных. Однако сказать, что Big Data перешли в стадию взрывного роста и вхождения в продуктивные среды, я не могу. Это модный, но дорогой продукт, с экономической точки зрения он далеко не всегда оправдан. Большие данные требуют серьезного масштаба деятельности из-за дороговизны лицензий и оборудования. Нам достаточно имеющегося аналитического инструментария.

Что касается облачных технологий, то я подтверждаю, что они сейчас переживают подъем. Банк Интеза активно использует частное облако. Около 80% нашей инфраструктуры находится в Италии, мы используем облачные решения и технологии как для заказа, так и для эксплуатации ресурсов, все процессы серьезно отработаны. Более того, у нас «облако в облаке»: итальянская материнская структура, со своей стороны, отдает на аутсорсинг элементы инфраструктуры и перепродает их нам. Мы можем заказать увеличение инфраструктуры в оговоренных рамках. Иными словами, инфраструктура доставляется нам как сервис, мы платим только за то, что потребляем.

Помимо этого, мы используем облачные сервисы для привлечения клиентов. Например, Банк Интеза в партнерстве с компанией «Мое дело» предоставляет своим клиентам доступ к облачной интернет-бухгалтерии.

Облачные технологии набирают популярность, они достаточно интересны как с экономической, так и с эксплуатационной точки зрения, особенно для небольших компаний, которым порой экономически невыгодно заводить полноценную инфраструктуру.

NBJ: По словам экспертов, все большую популярность приобретают ИТ-услуги и сервисы – эпоха коробочных продуктов, по их мнению, остается позади. Вы готовы подтвердить существование данного тренда?

Б. ГОЛОВАТСКИХ: «Все как сервис» звучит красиво, но банковская сфера, на мой взгляд, достаточно консервативна, и в текущей ситуации преждевременно говорить об этой тенденции. Есть определенные риски, как политические, так и связанные с информационной безопасностью. Банк думает о защите своих клиентов, акционеров и далеко не всегда может довериться третьей стороне. Мы во всех ситуациях просчитываем риски: да, неключевые сервисы, наверное, можно передать на аутсорсинг, но не системообразующие функции, поскольку ИТ являются существенными для выполнения основных банковских задач. Нужно быть очень уверенным в поставщике решения или иметь развитый рынок ИТ-сервисов, в том числе сервисов банковских систем, для того чтобы в случае проблем у поставщика быстро перейти на аналогичный продукт.

Опыт 11 сентября 2001 года показал, что компания, не способная восстановить свой сервис в течение трех недель, покидает рынок. Банк не может себе такого позволить. При покупке инфраструктурного сервиса решения по поддержке тех или иных предложений финансовая организация должна иметь возможность быстро перевести сервисы другому подрядчику в случае возникновения проблем у поставщика. Но жизненный цикл перевода однозначно превышает три недели.

Да, тренд очень интересный, красиво звучит, но кредитные организации, наверное, будут последними, кто ему последует. Хотя есть банки, которые почти полностью держат ИТ на аутсорсинге, и тем не менее внутри этих банков функционируют подразделения, контролирующие получение сервисов.

NBJ: Ваша точка зрения оригинальна своей консервативностью. Вот, скажем, Михаил Левашов из ФК «Открытие» говорил о том, что они даже ИБ пере-дают на аутсорсинг и все прекрасно, все друг другу доверяют.

Б. ГОЛОВАТСКИХ: В настоящее время банкам не обойтись без ИТ. Сбой сервисов может привести к тому, что кредитная организация не сможет выдавать займы, осуществлять платежи, простой сервисов приведет к полной остановке деятельности банка. Здесь нужно быть очень уверенным в своем поставщике сервисов и в том, что есть возможность быстро переключиться на другого поставщика. Рынок при этом также должен быть достаточно зрелым.

Несмотря на определенный консерватизм, мы уже используем модель «все как сервис» в тех направлениях, где это разумно и целесообразно.

NBJ: Рассматриваете ли вы аутсорсинг в ИТ как возможность минимизировать издержки на определенных видах деятельности?

Б. ГОЛОВАТСКИХ: Да, на самом деле мы активно используем аутсорсинг по нескольким направлениям деятельности. В 2012 году мы внедрили покопийный сервис печати. У нас есть два поставщика, с каждым из них мы оговариваем стоимость одного отпечатка: цветного и черно-белого. Практически сразу после внедрения данного сервиса мы ощутили снижение стоимости печати, цена владения всей инфраструктурой снизилась примерно на 30%. Кроме того, мы заранее оговорили, что ИТ оставляет за собой право контролировать эффективность печати, благодаря этому мы можем следить за ситуацией, делать выводы о том, как нам дальше развиваться в указанном направлении.

С 2008 года вся поддержка и разработка банковских технологий передана нами на аутсорсинг компании Accenture. Это позволило навести порядок в данной сфере, грамотно выстроить рабочие процессы. В 2012 году при продлении контракта с Accenture мы существенно сократили стоимость владения банковскими технологиями в части поддержки, разработки, тестирования, внедрения. С одной стороны, аутсорсинг может показаться дорогим, но с другой – с подрядчиком всегда можно договориться о снижении стоимости услуг.

Если говорить непосредственно об аутсорсинге основной автоматизированной банковской системы (АБС), т.е. об использовании модели «Приложение как сервис» (Application as a Service), то я настроен не очень оптимистично. Банки могут попасть в некоторую зависимость от поставщика. Я думаю, речь должна идти в первую очередь о зрелости рынка. Если мы говорим о поддержке банковских систем, то следует учитывать: как правило, в банке имеется достаточно дорогостоящая АБС, которая специальным образом настроена под требования финансовой организации. Переход на альтернативную банковскую систему обычно занимает от года до трех лет. Подобные проекты стоят дорого, на мой взгляд, они будут иметь место, когда конкуренция между банками дойдет до того, что они начнут предлагать рынку одни и те же сервисы и продукты.

При достаточной зрелости ИТ-рынка и довольно большом предложении, когда появится возможность оперативно переводить банковскую инфраструктуру на другого сервис-провайдера, включая каналы, тяжелые серверы, системы хранения, модель «Инфраструктура как сервис» (Infrastructure as a Service) станет достаточно стандартным предложением на рынке и будет востребована. В том числе она будет востребована и финансовыми организациями. Основной критерий – возможность в короткие сроки с минимальными затратами, рисками, с минимальным влиянием на бизнес получить аналогичные услуги у альтернативного сервис-провайдера.

NBJ: Помогает ли Вам опыт итальянских коллег в построении выверенной ИТ-архитектуры банка? Если да, то каким образом?

Б. ГОЛОВАТСКИХ: Да, мы активно перенимаем опыт наших коллег. В 2010 году мы перевели нашу инфраструктуру в Италию, это был очень интересный опыт: одно дело – управлять своими ресурсами, администраторами, другое – работать с облаками, с внешним сервисом. Тут возникают определенные нюансы, которые нужно учитывать. Когда вы управляете своими людьми – их надо мотивировать, а когда внешними сервисами – их надо контролировать. С точки зрения архитектуры, у материнской структуры существует специальная программа проектов, которая стандартизирует требования к дочерним банкам. Когда у банка возникает потребность в CRM-системе, в системе «клиент-банк», то финансово-кредитная организация отдает предпочтение набору продуктов, уже используемых в качестве стандартных решений для группового уровня. Только в случае законодательных или других ограничений предусматриваются варианты локальных закупок.

Италия довольно много инвестирует в развитие и поддержание своих архитектурных компаний и приложений, это во многом упрощает нам жизнь. В свое время группой Intesa Sanpaolo было принято решение о передаче банковских технологий итальянской части группы компании Accenture. И, несмотря на то, что я говорил о неготовности отдавать ключевые сервисы на аутсорсинг, тем не менее мы работаем именно в таком режиме. Пусть оборудование и лицензии наши, но аутсорсится сам сервис по поддержке и развитию банковских приложений.

Intesa Sanpaolo – системообразующий для Италии банк. В свое время он создавался путем слияния и поглощения нескольких итальянских банков.

В день слияния кредитных организаций произошло клонирование и подключение решений, которые уже функционировали в текущей «Интезе», процедура была идеально отлажена. За исто-рию существования банка было около 17 таких слияний и поглощений, ко-торые позволяют очень быстро интегрировать новые кредитные организации в «Интезу».

Итальянцы хорошо контролируют операционные издержки, мы согласовываем с Италией многие бюджетные расходы. Они наблюдают за нашими инвестициями, убеждаясь в том, что все идет в рамках общей стратегии группы, разработанной для дочерних банков в странах Европы.

NBJ: Многие зарубежные банки переводят отдельные компетенции в РФ, в том числе для поддержки процессов, исполняемых в головных организациях за рубежом. Есть ли подобный опыт у Банка Интеза?

Б. ГОЛОВАТСКИХ: У нас поделена ответственность до уровня операционной системы, то есть то, что ниже, – обо-рудование, каналы, системы виртуа-лизации – находится в компетенции Италии. Они предоставляют нам перечисленное как ресурс. То, что следует выше, с уровня операционной системы, – базы данных, приложения – это уже зона ответственности банка, своеобразная граница между нами и ними. Мы наработали интересный уникальный опыт, который позволяет говорить о нашей давней причастности к облачным технологиям. Возможно, мы были одними из первых в банковской среде, кто начал их использовать.

NBJ: Каким образом кризис повлиял на работу Вашего департамента?

Б. ГОЛОВАТСКИХ: В рамках санкционных мер, а также во исполнение доработанного закона 152-ФЗ «О персональных данных» у нас стартовал проект по возвращению инфраструктуры и всех персональных данных из Италии в Россию. Это очень серьезное глобальное начинание, думаю, на его реализацию уйдет несколько месяцев.

Банк Интеза начал уделять больше внимания издержкам, при том, что в 2012–2014 годах одной из важнейших задач нашей ИТ-стратегии было сохранение бюджета на ИТ неизменным, несмотря на рост объема ИТ-сервисов. С 2014 года перед нами стоит задача обеспечить сокращение расходов на ИТ. Мы видим несколько направлений, которые могут позволить нам добиваться дополнительной экономии. Например, мы планируем переходить на сервис по поддержке инфраструктуры персональных рабочих мест по инцидентам. Раньше наши договоры в регионах заключались на основе абонентской платы, в настоящее время мы собираемся пересмотреть данный подход. Думаю, было бы более правильным заключать договоры и оценивать при этом стоимость инцидентов, контролировать их. Предполагаем, что это может привести к значительной экономии средств.

Другая наша идея – централизация. Мы консолидируем ИТ-сервисы в Москве, оставляя в регионах только ИТ-координаторов (иногда даже в единственном лице), которые управляют сервисными компаниями, инцидентным ремонтом – одним словом, полностью отвечают за контроль функций. Операции, которые можно выполнять в центре, там же и производятся. В регионах остаются только те задачи, которые требуют физического присутствия, но они решаются с помощью сервисных организаций.

К подобной модели взаимодействия позволил перейти проект «Тонкий клиент». В его рамках мы стандартизировали список используемых приложений, смогли решить многие проблемы в регионах, что позволило сократить количество инцидентов и, как следствие, трудоемкость работ. Результатом проекта стало снижение стоимости владения ИТ в целом.

В Банке Интеза также был запущен проект по аудиту ИТ-ресурсов, который предполагает анализ использования ИТ-систем, инфраструктуры места систем хранения, процессорных мощностей. Проект позволил выявить определенное количество ресурсов, около 10% которых либо используется нерационально, либо может быть освобождено. Это позволило не инвестировать в дорогостоящие процессорные мощности в 2015 году. Таким образом, мы достаточно простым путем смогли сократить свои издержки.

NBJ: Не появилось ли в Вашей работе преград в связи с текущей экономической ситуацией и охлаждением отношений с Западом?

Б. ГОЛОВАТСКИХ: Сказать, что санкции на нас не повлияли, наверное, нельзя. Влияние есть, но оно не сказывается непосредственно на ИТ банка, здесь все достаточно прозрачно.

Некоторые поставщики сервисов хотят увеличить стоимость своих услуг, но мы ведем с ними переговоры, пытаясь найти компромиссные варианты сотрудничества. При увеличении цен на услуги мы всегда стараемся найти какое-либо решение, которое будет интересно как поставщику, так и банку. Нередко это срабатывает, и наши поставщики идут навстречу. В целом, должен отметить, что работать стало интереснее.

С приходом кризиса стало труднее набирать персонал. Казалось бы, оплата труда ИТ-специалистов должна снижаться, но я наблюдаю обратную тенденцию: рынок достаточно активен, и айтишники по-прежнему дороги.